رویداد تصمیمسازی دادهمحور در مدیریت مالی صنعت پوشاک، پنجشنبه 13 آذر 1404 با همکاری انجمن صنایع پوشاک ایران و مجموعه همکاران سیستم، برگزار شد. این رویداد با هدف تمرکز بر چالشهای واقعی برندهای ایرانی، تحلیل مالی، کنترل جریان نقدینگی و تصمیمسازی هوشمند، برنامهریزی شده بود.
عباس جهرمیان
سازمانهای ما امروز همچون بدنی از همگسستهاند؛ اجزایی که مسیر مشترکی را با یکدیگر طی نمیکنند. هدف ما این است که این سازمانها را به بدنی یکپارچه و هماهنگ تبدیل کنیم تا بتوانند ما را در مسیر رسیدن به مقصد، همراهی و حمایت کنند.
فرید فولادی، رئیس هیئتمدیره همکاران سیستم
تحول دیجیتال
بعد از دوران کرونا، همه ما با معنا و شدت «عدم قطعیت» روبهرو شدیم. حالا دیگر روشن است که کسبوکارها باید در دل شرایط غیرقابلپیشبینی اداره شوند؛ دورانی که در آن برنامهریزی قطعی برای پنج سال آینده عملًا ممکن نیست.
تحول دیجیتال در حقیقت یعنی اینکه مطمئن شویم سازمانمان را بهطور مستمر برای شرایط جدید، که بخش عمدهی آنها ناشی از تغییرات پرسرعت تکنولوژی است، آماده نگه داریم.
در این صنعت، «چابکی» اغلب با «سرعت انجام کار» اشتباه گرفته میشود؛ در حالی که چابکی یعنی سرعت در تطبیق یافتن .در فضای دائماً متلاطم و پیشبینیناپذیر امروز، تنها کسانی ماندگار خواهند بود که بتوانند سریعتر زاویهی نگاه خود را تغییر دهند، بازاندیشی کنند و مسیر تازهای بسازند.
و این تحول، صرفاً با خرید نرمافزار، راهاندازی فروش اینترنتی یا چند اقدام دیجیتالی سطحی بهدست نمیآید؛ چابکی واقعی باید در نگرش شما به کل پروسهی فعالیت کسبوکارتان اتفاق بیفتد.
اما بزرگترین مانع چابکی چیست؟
مهمترین دلیل چابک نبودن صنعت پوشاک، نبودِ یک زبان مشترک و عدم اتصال بخشهای مختلف سازمان است؛
بهعبارت دیگر، سیلوهای سازمانی.
ما باید یاد بگیریم تنها زمانی بر اساس شهود، تجربه و حس مدیران تصمیم بگیریم که این تصمیمها بر پایهی دادهها و اطلاعات عمیق سازمان باشند.
در غیر این صورت ناخواسته بزرگترین آسیب را به کسبوکار خود وارد خواهیم کرد.
اما آیا ما واقعاً آمادهی تحول هستیم؟
و از کجای سازمان باید این تغییرات را آغاز کرد؟
گام صفر تحول دیجیتال، باور رهبری سازمان است.
مدیر پروژه تحول دیجیتال در یک سازمان نه مدیر آیتی بلکه مدیر ارشد و یا صاحب برند این پروژه است، زیرا تحول، قبل از آنکه تکنیکی باشد، یک تغییر نگرش و تغییر فرهنگ است.
شالودهی اصلی هر برند، بخش مالی آن است.
در هر نقطهای از دنیا، برای ساماندادن به کسبوکار، نخست باید از بخش مالی آغاز کرد.
و این تنها «حسابداری» نیست؛ بلکه نحوهی رفتار با دادهها و توانایی تحلیل آنها اهمیت دارد.
ERPبا هدف ایجاد یکپارچگی طراحی شده است.
اما اگر بهدنبال یکپارچگی واقعی هستیم، ابتدا باید یکپارچگی فرایندها را در سازمان مبنا قرار دهیم. ERPتنها زمانی ارزش واقعی خود را نشان میدهد که سازمان، فرایندهای خود را دیده باشد، فهمیده باشد و روی یک زبان مشترک با هم کار کند.
رامین جوانرود، همبنیانگذار بادیاسپینر
در مواجه با تمام مشکلات امروز ایران باید چه تصمیمی گرفت؟
اولین و مهمترین نکته این است که باید شجاعانه به عملکرد خود در کسبوکار نگاه کنیم. اما واقعیت این است:
ما بهاندازهای که از عملکرد اشتباه خودمان آسیب میبینیم، از سیاستگذاریهای اشتباه دولت ضربه
نمیخوریم.
بخش بزرگی از مشکلات ما ریشه در تصمیمها، فرایندها و ساختارهای داخلی کسبوکارمان دارد؛ مسائلی که اگر آنها را اصلاح کنیم، تابآوری سازمان بهمراتب بیشتر خواهد شد.
آیا ما واقعاً میدانیم کجای این بازار ایستادهایم؟
آیا جایگاه خود را در زنجیرهی ارزش صنعت پوشاک میشناسیم؟
نقطه تمایز ما چیست؟
- طراحی خاص؟
- تولید تخصصی؟
- قدرت فروش بالا؟
اگر هیچیک از این سه ستون را نداریم، در واقع جایی در بازار نداریم و دیر یا زود محکوم به شکستیم.
نقش رهبری: چند قدم جلوتر بودن از برند
رهبر سازمان باید همیشه چند قدم جلوتر از برند حرکت کند.
او باید هوشیار باشد، دائماً سازمان را بازنگری کند، رقبا را ببیند و بشناسد و بتواند مسیر آینده را پیشبینی
کند. سازمانی که رهبری آیندهنگر ندارد، نمیتواند توسعه پیدا کند.
چقدر میتوانیم مدیریت مالی کنیم؟ چقدر تابآوری مالی داریم؟
سطح سواد مالی ما چقدر است؟
ورود به صنعت پوشاک آسان است؛ اما ماندگاری در آن بسیار دشوار.
آنچه برند را حفظ میکند، نه فقط طراحی و فروش، بلکه قدرت تحلیل مالی و مدیریت منابع است.
—و همین نقطه آغاز بحران است.
چرا کسبوکارها تا این حد به صاحب برند وابستهاند؟
وقتی سازمان سیستم نداشته باشد، همه چیز به شخص وابسته میشود
بهرام دوستدار
سیستم مالیاتی کشور در حال حرکت بهسوی هوشمندسازی است. حجم و کیفیت دادههای این سازمان هر روز در حال افزایش است و شرایط دیگر شبیه گذشته نیست. بنابراین لازم است با آگاهی کامل، برای آینده2ی سازمان خود برنامهریزی کنیم.
بررسی تأثیر قوانین جدید مالیاتی بر ساختار و عملکرد سازمان، و بازنگری در رفتارها، رویدادها و فرایندهای داخلی، میتواند نقش مهمی در جلوگیری از شکست و ایجاد مسیر پایدار برای کسبوکار داشته باشد.
یاسر غلام زاده
تحلیل سودآوری و نقش BI در تصمیم گیری مدیران
در تصمیمگیریهای مالی، با توجه به شرایط متغیر بازار، چالشهای متعددی وجود دارد؛ از جمله حاشیه سود، تغییر رفتار مشتریان، نقدینگی، هزینههای پنهان و نوسانات عرضه و تقاضا.
اما زمانی که دادههای درست در سازمانتان وجود داشته باشد و از ابزارهای مناسب تحلیل استفاده کنید، میتوانید حتی سختترین تصمیمهای مالی را با کمترین میزان خطا اتخاذ کنید.
دادهی درست، ریسک را کاهش میدهد و مسیر تصمیمسازی را روشنتر میکند.
