ﻋﺒﻮر ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ از ﺑﺤﺮان ﺑﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻧﻘﺪﯾﻨﮕﯽ، ﭼﺎﺑﮑﯽ و اﺻﻼح ﺳﺎﺧﺘﺎر
ﭘﺬﯾﺮش ﺑﺤﺮان، اوﻟﯿﻦ ﻗﺪم ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی درﺳﺖ
ﻗـﺪم اول ﺑـﺮای ﺑـﺮون رﻓـﺖ از ﺷـﺮاﯾﻂ ﺑﺤـﺮاﻧﯽ، ﭘـﺬﯾﺮش واﻗﻌﯿﺖ ﺑﺤـﺮان اﺳـﺖ. ﺑـﺎﯾﺪ ﺑـﭙﺬﯾﺮﯾﻢ ﮐﻪ در وﺿﻌﯿﺖ ﺑﯽ ﺛـﺒﺎﺗﯽ ﺑـﻪ ﺳـﺮ ﻣﯽ ﺑـﺮﯾﻢ و ﻻزم اﺳـﺖ اﻧـﺘﻈﺎرات ﺧـﻮد را از ﺷـﺮاﯾﻂ، اﻓـﺮاد و ﺳـﺎزﻣـﺎن ﺑـﺮ اﺳﺎس واﻗﻌﯿﺖ ﺑﺤﺮاﻧﯽ ﻓﻌﻠﯽ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﻢ. ﭘـﺬﯾﺮش اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﮐﻪ «ﻋـﺪم ﻗﻄﻌﯿﺖ» اﮐﻨﻮن ﺗـﺒﺪﯾﻞ ﺑـﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﻋـﺎدی ﺟـﺪﯾﺪ ﺷـﺪه اﺳـﺖ و ﺑـﻪ ﻣـﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎﺗﯽ ﻫـﻮﺷـﻤﻨﺪاﻧـﻪ و ﺑـﻪ دور از ﺷـﺘﺎب زدﮔﯽ اﺗـﺨﺎذ ﮐﻨﯿﻢ و اﯾﻦ ﯾﻌﻨﯽ ﭘـﺎﯾﺎن ﺗﻔﮑﺮ ﻗﺒﻠﯽ درﺑـﺎره رﺷـﺪ، ﺗـﻮﺳـﻌﻪ ﯾﺎ ﺗﺜﺒﯿﺖ ﺑـﻪ روش ﻫـﺎی ﻣـﺮﺳـﻮم ﮔـﺬﺷـﺘﻪ و ﺑـﺎﺻـﻄﻼح دﯾﮕﺮ ﮐﻠﯿﺪﻫـﺎی ﻗﺪﯾﻤﯽ، اﯾﻦ ﻗﻔﻞ را ﺑﺎز ﻧﻤﯽ ﮐﻨﻨﺪ…
〉 ﻣﺮﺣﻠﻪ اول: ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺗﯿﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮﻧﺪه و ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻓﺮدﻣﺤﻮر
در ﭼﻨﯿﻦ ﺷـﺮاﯾﻄﯽ ﭘﯿﺶ از ﻫـﺮ ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ، ﺿـﺮوری اﺳـﺖ اﺑـﺘﺪا ﺳـﺎﺧـﺘﺎر ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی در ﺳـﺎزﻣـﺎن ﺷـﻔﺎف و ﻣـﺸﺨﺺ ﺷـﻮد. در ﺷـﺮاﯾﻄﯽ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎری از اﻓـﺮاد، از ﺟـﻤﻠﻪ ﻣـﺪﯾﺮان ﻋـﺎﻣـﻞ، ﺑـﻪ ﻟـﺤﺎظ روﺣﯽ در ﺗﺰﻟﺰل ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی ﻫﺎی ﻓﺮدی ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎﻓﯽ ﻧﯿﺴﺖ، ﺑﻠﮑﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺧﻄﺮﻧﺎک ﺑﺎﺷﺪ.
در ﺑﺴﯿﺎری از ﮐﺴﺐ وﮐﺎرﻫـﺎی ﮐﻮﭼﮏ و ﻣـﺘﻮﺳـﻂ، ﻣـﺪﯾﺮﻋـﺎﻣـﻞ ﺑـﻪ ﺗـﻨﻬﺎﯾﯽ ﻣﺴـﺌﻮﻟﯿﺖ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی را ﺑـﺮ ﻋﻬـﺪه دارد. در ﺷـﺮاﯾﻂ ﺑﺤـﺮان، اﯾﻦ ﻣـﺪل ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺳـﺎزی ﺑـﺎﯾﺪ ﻣـﺘﻮﻗـﻒ ﺷـﺪه و ﺟـﺎی ﺧـﻮد را ﺑـﻪ ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮﻧــﺪه ﭼــﻨﺪﺗﺨﺼﺼﯽ ﺑــﺪﻫــﺪ. اﯾﻦ ﺗﯿﻢ ﻣﯽ ﺗــﻮاﻧــﺪ ﻣﺘﺸﮑﻞ از اﻓــﺮاد ﮐﻠﯿﺪی ﺳــﺎزﻣــﺎن ﯾﺎ ﻣـﺸﺎوران ﻣـﺪﯾﺮﯾﺖ ﺧـﺎرج از ﺳـﺎزﻣـﺎن ﺑـﺎﺷـﺪ. اﯾﻦ ﺗﯿﻢ ﺑـﺎﯾﺪ اﺑـﻌﺎد ﻣـﺨﺘﻠﻒ ﻣـﺎﻟﯽ، ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ، رواﻧﯽ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺑﺤﺮان را ﺑﺴﻨﺠﺪ و ﺗﺼﻤﯿﻤﺎﺗﯽ ﭼﺎﺑﮏ، ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ و ﺟﺎﻣﻊ اﺗﺨﺎذ ﮐﻨﺪ.
در ﺻــﻮرت وﺟــﻮد ﻫﯿﺌﺖ ﻣــﺪﯾﺮه ﻣــﺆﺛــﺮ، ﻣــﺸﺎرﮐﺖ ﻓــﻌﺎل آن ﺿــﺮوری اﺳــﺖ و ﻻزم اﺳــﺖ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﮐﻼن ﺑﺎ ﻣﺸﻮرت آن ﻫﺎ اﺗﺨﺎذ ﺷﻮد.
ﭘـﺲ از ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺗﯿﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺳـﺎز، ﺑـﺎﯾﺪ ﺑـﺮ ﯾﮏ اﺻـﻞ ﺣﯿﺎﺗﯽ ﺗـﻤﺮﮐﺰ ﮐﺮد: اﺳـﺘﺤﮑﺎم ﻣـﺎﻟﯽ و ﺣـﻔﻆ ﯾﺎ اﯾﺠﺎد ﺟـﺮﯾﺎن ﻧـﻘﺪﯾﻨﮕﯽ.
در واﻗـﻊ ﺣـﻔﻆ ﻧـﻘﺪﯾﻨﮕﯽ ﻣـﺤﻮر ﺑـﻌﺪی اﺳـﺖ ﮐﻪ ﻫـﻤﻪ اﻗـﺪاﻣـﺎت ﭘﯿﺮاﻣـﻮن آن ﻃﺮاﺣﯽ ﻣﯽ ﺷﻮد.
〉 ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم: ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﺟﺮﯾﺎن ﻧﻘﺪﯾﻨﮕﯽ
ﻧﻘﺪﯾﻨﮕﯽ، اوﻟﻮﯾﺖ ﻣﻄﻠﻖ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﺤﺮان اﺳﺖ.
ﺑــﺎﯾﺪ در ﻧــﻈﺮ داﺷــﺖ ﮐﻪ ﺗــﻤﺎﻣﯽ اﻗــﺪاﻣــﺎت ﺑــﻌﺪی ﺑــﺎﯾﺪ ﺣــﻮل ﻣــﺤﻮر ﺣــﻔﻆ و اﯾﺠﺎد ﺟــﺮﯾﺎن ﻧـﻘﺪﯾﻨﮕﯽ ﻃـﺮاﺣﯽ ﺷـﻮﻧـﺪ. ﻫـﺪف، در وﻫـﻠﻪ ی اول، ﺗـﻼش ﺑـﺮای ﺣـﻔﻆ ﺳـﺎزﻣـﺎن در وﺿﻌﯿﺖ ﻣــﺸﺎﺑــﻪ ﻗــﺒﻞ از ﺑﺤــﺮان اﺳــﺖ و ﺟــﺮﯾﺎن ﻧــﻘﺪﯾﻨﮕﯽ ﻣــﻨﺎﺳــﺐ در اﯾﻦ ﻣﺴﯿﺮ ﻧﻘﺸﯽ ﺣﯿﺎﺗﯽ اﯾﻔﺎ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.
در ﻫﻤﯿﻦ راﺳـﺘﺎ، ﺗـﻌﺎﻣـﻼت ﻣـﺎﻟﯽ دارای رﯾﺴﮏ ﺑـﺎﻻی ﻧـﻘﺪﯾﻨﮕﯽ و دﯾﻮن ﻣـﺤﻮر ﺑـﺎﯾﺪ ﺑـﻪ دﻗـﺖ ﮐﻨﺘﺮل و در ﺻﻮرت ﻧﯿﺎز اﺻﻼح ﺷﻮﻧﺪ. ﺑـﻮدﺟـﻪ ﺑـﻨﺪی ﻧﯿﺰ ﺑـﺎﯾﺪ ﻣـﻮرد ﺑـﺎزﺑﯿﻨﯽ ﻗـﺮار ﮔﯿﺮد و ﻫـﺰﯾﻨﻪ ﻫـﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﮐﻮﺗـﺎه ﻣـﺪت و ﻣﯿﺎن ﻣـﺪت اﺛـﺮی ﺑـﺮ ﻧـﻘﺪﯾﻨﮕﯽ ﻧـﺪارﻧـﺪ، ﻣﺠـﺪداً ﺑـﺮرﺳﯽ و ﺗـﻌﺪﯾﻞ ﺷـﻮﻧـﺪ. ﻫـﺮﮔـﻮﻧـﻪ ﺑـﺮﯾﺰ و ﺑـﭙﺎش ﯾﺎ ﻫـﺰﯾﻨﻪ ﻫـﺎی ﺳـﺘﺎدی ﻣـﺎزاد ﺑـﺎﯾﺪ ﺣﺘﯽ اﻻﻣﮑﺎن ﮐﻨﺘﺮل ﮔـﺮدد. ﺗـﻤﺮﮐﺰ ﺑـﻮدﺟـﻪ ﺑـﺎﯾﺪ ﺻـﺮﻓـﺎً ﺑـﺮ اﻗـﺪاﻣـﺎت زودﺑـﺎزده ﺑـﺎ دوره ﮔـﺮدش ﻣـﺎﻟﯽ (Cash Conversion Cycle – CCC) ﮐﻮﺗـﺎه ﺗـﺮ ﺑـﺎﺷـﺪ ﺗـﺎ ﺟـﺮﯾﺎن ﻧﻘﺪﯾﻨﮕﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻘﻮﯾﺖ ﺷﻮد.
ﺑـﺮای ﻫـﺮ ﻣـﺤﺼﻮل ﯾﺎ ﺧـﺪﻣـﺖ، ﺑﺴـﺘﻪ ﺑـﻪ ﻧـﻮع ﮐﺴﺐ وﮐﺎر، ﺗﺤـﻠﯿﻞ اﺛـﺮﭘـﺬﯾﺮی از ﺷـﺮاﯾﻂ ﻓﻌﻠﯽ اﻧﺠﺎم ﮔﯿﺮد و در ﺻﻮرت اﻣﮑﺎن، ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﺑﺎزدﻫﯽ ﺳﺮﯾﻊ ﺗﺮ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﻮد.
ﭘـﺮوژه ﻫـﺎ و اﻗـﺪاﻣـﺎت ﺟـﺪﯾﺪ ﻧﯿﺰ ﺑـﺎﯾﺪ ﺑـﻪ ﺻـﻮرت ﻗـﺎﺑـﻞ ﺳـﻨﺠﺶ ﺗـﻌﺮﯾﻒ ﺷـﺪه و ﺑـﺎ ﺷـﺎﺧـﺺ ﻫـﺎﯾﯽ ﻣـﺎﻧـﻨﺪ زﻣـﺎن ﺑـﺎزﮔﺸـﺖ ﺳـﺮﻣـﺎﯾﻪ، ﮔـﺮدش ﻧـﻘﺪی، و ﻣﯿﺰان ﺗـﺄﺛﯿﺮ ﺑـﺮ ﺟـﺮﯾﺎن درآﻣـﺪ ﻣـﻮرد ارزﯾﺎﺑﯽ ﻗﺮار ﮔﯿﺮﻧﺪ.
〉 ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم: ﺑﺎزﺗﻌﺮﯾﻒ اﺳﺘﺮاﺗﮋی، ﻣﺪل ﮐﺴﺐ وﮐﺎر و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺳﺎزی
در ﺷﺮاﯾﻂ ﺑﺤﺮاﻧﯽ، اداﻣﻪ ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋی و ﺑﯿﺰﯾﻨﺲ ﻣﺪل ﻗﺒﻠﯽ ﮐﺎرآﻣﺪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﯾﺪ:
اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﮐﻼن و ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﺧﻮد را ﺑﺎزﺑﯿﻨﯽ و اﺻﻼح ﮐﻨﺪ.
ﻣــﺪل ﮐﺴﺐ وﮐﺎر را ﻣــﻨﻄﺒﻖ ﺑــﺎ وﺿﻌﯿﺖ اﻣــﺮوز اﺻــﻼح ﻧــﻤﺎﯾﺪ: ﻣــﻨﺎﺑــﻊ درآﻣــﺪی، ارزش ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدی، ﮐﺎﻧﺎل ﻫﺎ، ﻣﺸﺘﺮی ﻫﺪف و ﺣﺘﯽ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻮرد ﺑﺎزﻧﮕﺮی ﻗﺮار ﮔﯿﺮﻧﺪ.
وزن و اوﻟـﻮﯾﺖ اﺟـﺰای ﻣـﺨﺘﻠﻒ ﮐﺴﺐ وﮐﺎر (ﻣـﺤﺼﻮﻻت، ﺧـﺪﻣـﺎت، ﮐﺎﻧـﺎل ﻫـﺎ) را ﻣﺠـﺪداً ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﺪ ﺗـﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود در ﺟﺎی درﺳﺖ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﯾﺎﺑﺪ.
ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ از ﺗـﻤﺮﮐﺰ ﺑـﺮ ﯾﮏ ﻣـﻨﺒﻊ، ﺑـﻪ ﺳـﻤﺖ ﺗـﻨﻮع در زﻧﺠﯿﺮه ﺗـﺄﻣﯿﻦ، ﺑـﺎزار ﻫـﺪف و ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن ﺣـﺮﮐﺖ ﮐﻨﺪ و واﺑﺴﺘﮕﯽ ﺑﻪ ﯾﮏ ﮐﺎﻧﺎل ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ اﻓﺰاﯾﺶ رﯾﺴﮏ اﺳﺖ، ﮐﺎﻫﺶ ﯾﺎﺑﺪ.
ﻫـﺪف اﺻﻠﯽ در اﯾﻦ ﺑـﺎزﺗـﻌﺮﯾﻒ ﻫـﺎ، ﺣـﻔﻆ ﻗـﺪرت اراﺋـﻪ ﺧـﺪﻣـﺎت و ﻣـﺤﺼﻮﻻت، ﺑـﻘﺎی ﻣـﺎﻟﯽ، ﮐﺎﻫـﺶ واﺑﺴـﺘﮕﯽ، اﻓـﺰاﯾﺶ ﺑـﺎزدﻫﯽ، ﮐﺎﻫـﺶ رﯾﺴﮏ و اﻓـﺰاﯾﺶ اﻧـﻌﻄﺎف ﭘـﺬﯾﺮی در ﮐﻮﺗـﺎه ﺗـﺮﯾﻦ زﻣـﺎن ﻣﻤﮑﻦ، و ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺑﺎ ﺷﺮاﯾﻂ ﻓﻌﻠﯽ اﺳﺖ.
〉 ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم: ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزی، آﻣﻮزش، و اﺻﻼح زﯾﺮﺳﺎﺧﺖ
ﺑـﺎ ﻓـﺮض اﯾﻨﮑﻪ ﺳـﺎزﻣـﺎن از ﺑﺤـﺮان ﻋـﺒﻮر ﮐﻨﺪ، ﺗـﻨﻬﺎ آن دﺳـﺘﻪ از ﺳـﺎزﻣـﺎن ﻫـﺎ آﻣـﺎده ﺟـﻬﺶ ﺧـﻮاﻫـﻨﺪ ﺑـﻮد ﮐﻪ از ﻫﻤﯿﻦ ﺣﺎﻻ ﺳﺎﺧﺘﺎر اﺻﻮﻟﯽ را ﭘﺎﯾﻪ رﯾﺰی ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ:
ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزی ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه و ﺗﯿﻢ ﮐﻠﯿﺪی ﺑﺎﯾﺪ در اوﻟﻮﯾﺖ آﻣﻮزش و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻗﺮار ﮔﯿﺮد.
آﻣـﻮزش ﻣـﻬﺎرت ﻫـﺎی ﻧـﺮم و ﺳـﺨﺖ در ﻻﯾﻪ ﻫـﺎی ﻣـﺨﺘﻠﻒ ﺳـﺎزﻣـﺎن ﺑـﺎﯾﺪ ﺑـﻪ ﺻـﻮرت ﻫـﺪﻓـﻤﻨﺪ و ﻣﺴـﺘﻤﺮ اداﻣﻪ ﯾﺎﺑﺪ، ﺑﻪ وﯾﮋه در ﺷﺮاﯾﻄﯽ ﮐﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻨﺪی ﻧﯿﺰ در ﺣﺎل ﺑﺎزﻧﮕﺮی اﺳﺖ.
ﻫﯿﭻ ﻧﯿﺮوی اﻧـﺴﺎﻧﯽ در ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﻌﯿﻮب ﻧﻤﯽ ﺗـﻮاﻧـﺪ ﺑـﻪ ﻇـﺮﻓﯿﺖ واﻗﻌﯽ ﺧـﻮد ﺑـﺮﺳـﺪ؛ از اﯾﻦ رو، ﺑﻬﯿﻨﻪ ﺳـﺎزی ﻓـﺮآﯾﻨﺪﻫـﺎ، ﺳـﺎﺧـﺘﺎرﻫـﺎ و اﺑـﺰارﻫـﺎی ﺳـﺎزﻣـﺎﻧﯽ ﺑـﺎﯾﺪ ﻫـﻢ زﻣـﺎن ﺑـﺎ ﺗـﻮﺳـﻌﻪ ﺳـﺮﻣـﺎﯾﻪ اﻧـﺴﺎﻧﯽ اﺟـﺮا ﺷﻮد.
آﻣﺎدﮔﯽ ﺑﺮای ﺗﻤﺎم ﺳﻨﺎرﯾﻮﻫﺎ: ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺴﯿﺮ ﻋﺒﻮر از ﺑﺤﺮان
ﺑـﺎﯾﺪ ﺑـﻪ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﺗـﻮﺟـﻪ داﺷـﺘﻪ ﺑـﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ وﺿﻌﯿﺖ اﻣـﺮوز، ﺣـﺎﺻـﻞ ﺳـﺎل ﻫـﺎ ﺑﺤـﺮان ﻫـﺎی ﮐﻮﭼﮏ و ﺑـﺰرگ و اﻧـﺒﺎﺷـﺖ ﺿـﻌﻒ ﻫـﺎی ﺳـﺎﺧـﺘﺎری در ﺳـﺎزﻣـﺎن ﻫـﺎﺳـﺖ؛ از ﻣـﺴﺎﺋـﻞ ﮐﻼن ﻣﺤﯿﻄﯽ ﮔـﺮﻓـﺘﻪ ﺗـﺎ ﻧﺎرﺳﺎﯾﯽ ﻫﺎی درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ.
در اﯾﻦ ﻣﯿﺎن، ﺳـﺎزﻣـﺎن ﻫـﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﯿﺶ از ﺑﺤـﺮان، ﺧـﻮد را ﺗـﺎ ﺣـﺪی ﺑـﺮای ﻣـﻮاﺟـﻬﻪ ﺑـﺎ ﺳـﻨﺎرﯾﻮﻫـﺎی ﺳـﺨﺖ آﻣـﺎده ﮐﺮده ﺑـﻮدﻧـﺪ، اﻣـﺮوز ﺑـﺎ ﭼـﺎﻟـﺶ ﻫـﺎی ﮐﻤﺘﺮی روﺑـﻪ رو ﻫﺴـﺘﻨﺪ. ﺑـﻨﺎﺑـﺮاﯾﻦ، ﺑﻬـﺘﺮﯾﻦ راه ﻋـﺒﻮر از ﺑﺤـﺮان، آﻣﺎدﮔﯽ ﭘﯿﺶ از وﻗﻮع آن اﺳﺖ. در اﯾﻦ ﻣﯿﺎن، ﺳـﺎزﻣـﺎن ﻫـﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﯿﺶ از ﺑﺤـﺮان، ﺧـﻮد را ﺗـﺎ ﺣـﺪی ﺑـﺮای ﻣـﻮاﺟـﻬﻪ ﺑـﺎ ﺳـﻨﺎرﯾﻮﻫـﺎی ﺳـﺨﺖ آﻣـﺎده ﮐﺮده ﺑـﻮدﻧـﺪ، اﻣـﺮوز ﺑـﺎ ﭼـﺎﻟـﺶ ﻫـﺎی ﮐﻤﺘﺮی روﺑـﻪ رو ﻫﺴـﺘﻨﺪ. ﺑـﻨﺎﺑـﺮاﯾﻦ، ﺑﻬـﺘﺮﯾﻦ راه ﻋـﺒﻮر از ﺑﺤـﺮان، آﻣﺎدﮔﯽ ﭘﯿﺶ از وﻗﻮع آن اﺳﺖ.
اﮐﻨﻮن، ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای دو ﺳﺮ ﻃﯿﻒ آﯾﻨﺪه آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻨﺪ:
ﯾﮏ ﺳﺮ ﻃﯿﻒ: ﺳﻨﺎرﯾﻮﻫﺎی ﺑﺪﺑﯿﻨﺎﻧﻪ ﺗﺮ و ﺗﺪاوم ﺑﺤﺮان
ﺳﺮ دﯾﮕﺮ: دوران ﮔﺬار و آﻏﺎز رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدی
اﻟـﺒﺘﻪ در واﻗﻌﯿﺖ، ﻣـﺎ ﺑـﺎ ﻃﯿﻔﯽ از ﺳـﻨﺎرﯾﻮﻫـﺎی ﻣﻤﮑﻦ روﺑـﻪ رو ﻫﺴـﺘﯿﻢ و ﻻزم اﺳـﺖ ﺗـﻤﺎﻣﯽ آن ﻫـﺎ ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﺪه و ﺑﺮای ﻫﺮﮐﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ﻣﺸﺨﺼﯽ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد. ﻧﮑﺘﻪ ﮐﻠﯿﺪی اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻓــﺮآﯾﻨﺪ، زﻣــﺎن ﺑــﺮ اﺳــﺖ و اﮔــﺮ ﺑــﺎ ﺗــﺄﺧﯿﺮ آﻏــﺎز ﺷــﻮد، ﺑﺴﯿﺎری از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎی ﺑﺎﻗﯿﻤﺎﻧﺪه ﻧﯿﺰ از ﺑﯿﻦ ﺧﻮاﻫﻨﺪ رﻓﺖ. از اﯾﻦ رو، ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﭼﺎﺑﮏ و ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﺪ.
اﻟﺰاﻣﺎت آﻣﺎدﮔﯽ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺳﻨﺎرﯾﻮﻫﺎ
در ﻫﺮ ﺳﻨﺎرﯾﻮ—ﭼﻪ ﺗﺪاوم ﺑﺤﺮان، ﭼﻪ ﺟﻬﺶ ﭘﺲ از آن—ﭼﻨﺪ اﻗﺪام ﻣﺤﻮری وﺟﻮد دارد:
1. ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزی ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه و ﺗﯿﻢ ﮐﻠﯿﺪی
ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮﻧـﺪﮔـﺎن اﺻﻠﯽ ﺑـﺎﯾﺪ در اوﻟـﻮﯾﺖ آﻣـﻮزش و ﺗـﻮﺳـﻌﻪ ﺑـﺎﺷـﻨﺪ ﺗـﺎ ﻇـﺮﻓﯿﺖ ﺗﺤـﻠﯿﻞ، ﻫـﺪاﯾﺖ و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺳﺎزی آن ﻫﺎ ارﺗﻘﺎ ﯾﺎﺑﺪ.
2.ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﺮدی در ﻻﯾﻪ ﻫﺎی ﺑﻌﺪی ﺳﺎزﻣﺎن
آﻣـﻮزش ﻣـﻬﺎرت ﻫـﺎی ﻧـﺮم، ﺗﻔﮑﺮ ﺗﺤـﻠﯿﻠﯽ، و ﻇـﺮﻓﯿﺖ ﺳـﺎزﮔـﺎری در ﺗﯿﻢ ﻫـﺎی ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ و اﺟـﺮاﯾﯽ ﺑـﺎﯾﺪ ﺟﺪی ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد.
3.اﺻﻼح و ﺑﻬﯿﻨﻪ ﺳﺎزی ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎ
ﻫﯿﭻ ﻓــﺮد ﺗــﻮاﻧــﻤﻨﺪی در ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﻌﯿﻮب ﻧﻤﯽ ﺗــﻮاﻧــﺪ ﺑــﻪ ﺣــﺪاﮐﺜﺮ ﻇــﺮﻓﯿﺖ ﺧــﻮد ﺑــﺮﺳــﺪ. ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ، ﻓﺮاﯾﻨﺪﻫﺎ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎزﻃﺮاﺣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺎب آوری واﻗﻌﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ.
از ﺗﻬﺪﯾﺪ ﺗﺎ ﻓﺮﺻﺖ؛ ﻗﺪرت اﻧﺘﺨﺎب
ﺳـﺎزﻣـﺎن ﻫـﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﯿﺶ از ﺑﺤـﺮان، زﯾﺮﺳـﺎﺧـﺖ ﻫـﺎی ﻣـﺎﻟﯽ، ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ و ﺳـﺮﻣـﺎﯾﻪ اﻧـﺴﺎﻧﯽ ﺧـﻮد را ﺗـﻘﻮﯾﺖ ﮐﺮده اﻧـﺪ و ﺑـﺮای ﺟـﺮﯾﺎن ﻧـﻘﺪﯾﻨﮕﯽ ﺑـﺮﻧـﺎﻣـﻪ داﺷـﺘﻪ اﻧـﺪ، اﻣـﺮوز در ﻣـﻮﻗﻌﯿﺘﯽ ﻗـﺮار دارﻧـﺪ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗـﻮاﻧـﻨﺪ از دل ﺗﻬﺪﯾﺪ، ﻓﺮﺻﺖ ﺧﻠﻖ ﮐﻨﻨﺪ. در واﻗـﻊ، اﯾﻦ ﺳـﺎزﻣـﺎن ﻫـﺎ ﺗـﻮاﻧـﺎﯾﯽ ﺧـﺮﯾﺪ ﺑـﺎ ﺳـﻮد ﺑـﺎﻻ را دارﻧـﺪ—از ﻣـﻮاد اوﻟﯿﻪ ﺗـﺎ ﮐﺎرﺧـﺎﻧـﻪ ﻫـﺎ، ﺑـﺮﻧـﺪﻫـﺎ، و ﺣﺘﯽ ﺟﺬب ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﮐﻠﯿﺪی. اﻣـﺎ ﻧﮑﺘﻪ ﻣـﻬﻢ ﺗـﺮ اﯾﻦ اﺳـﺖ ﮐﻪ آن ﻫـﺎ ﻗـﺪرت اﻧـﺘﺨﺎب دارﻧـﺪ؛ ﯾﻌﻨﯽ ﻣﯽ ﺗـﻮاﻧـﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﻧـﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ وارد ﯾﮏ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺸﻮﻧﺪ ﯾﺎ ﻧﻪ. و اﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﺗﻔﺎوت اﺳﺎﺳﯽ ﺑﯿﻦ ﺑﻘﺎ و اﻗﺘﺪار در زﻣﺎن ﺑﺤﺮان اﺳﺖ. در ﺣﻘﯿﻘﺖ، ﺗـﻮاﻧـﺎﯾﯽ ﺧـﺮﯾﺪ داراﯾﯽ ﻫـﺎی ارزﺷـﻤﻨﺪ ﺑـﺎزار، و اﻣﮑﺎن اﺳـﺘﻔﺎده ﯾﺎ ﻋـﺪم اﺳـﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ، ﯾﮏ ﻣﺰﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽ رود. ﻗﺪرت اﻧﺘﺨﺎب، ﯾﻌﻨﯽ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی از ﻣﻮﺿﻊ اﺧﺘﯿﺎر
ﺑﻘﺎء ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺎ اﺻﻼح، ﯾﺎدﮔﯿﺮی و اﻗﺪام ﺳﺮﯾﻊ
ﺷﺮاﯾﻂ اﻣﺮوز ﺗﻨﻬﺎ ﯾﮏ راﻫﮑﺎر دارد:
ﭼـﺎﺑﮑﯽ، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺳـﺎزی ﭼـﻨﺪﺑـﻌﺪی، اﺻـﻼح ﺳـﺎﺧـﺘﺎر و اﺳـﺘﺮاﺗـﮋی، ﺗـﻮاﻧـﻤﻨﺪﺳـﺎزی ﺗﯿﻢ و ﻫﯿﺎت ﻣـﺪﯾﺮه، و در ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﯽ ﻗﯿﺪ و ﺷﺮط ﺑﺮ ﻧﻘﺪﯾﻨﮕﯽ.
ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻫﻢ زﻣﺎن ﺑﻪ ﺑﺤﺮان واﮐﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ و ﺑﺮای آﯾﻨﺪه آﻣﺎده ﺷﻮد، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻘﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﯾﺎﻓﺖ، ﺑﻠﮑﻪ ﻓﺮدا در ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺟﻬﺶ ﻗﺮار ﻣﯽ ﮔﯿﺮد.
ﭘﺮﯾﺴﺎ ﻧﯿﮏ ﺑﻨﯿﺎد
ﻣﺸﺎور ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋی و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮐﺴﺐ وﮐﺎر
ﺗﯿﺮ ۱۴۰۴
