پروژه راه‌حل، اجماعی با حضور افراد با تجربه، مدیران عامل، صاحبین کسب‌وکار و استراتژیست‌هاست. هدف از انجام این پروژه در ویکندلی، بعد از روزهای بحرانی جنگ، علاوه‌بر دستیابی به راه‌حل‌های مقطعی یا قطعی، شناخت نقاط ضعف در کسب‌وکارهای بزرگ و کوچک و رفع آن‌ها پیش از بحران‌های دیگر است. با این مقدمه شما را دعوت می‌کنیم تا 12 راه‌حل را مرور کنید.
راه‌حـل شهرزاد عارفی
مشاور و استراتژیست برند و روایط عمومی
یکی از ویژگی‌های شرایط بحرانی این است که نه اقدام درست، قطعاً مشخص است و نه نتیجه‌ی اقدام، قطعاً قابل پیش‌بینی. در اینجا، سناریوپردازی و بررسی گام‌به‌گام گزینه‌ها به ابزارهایی حیاتی برای تصمیم‌گیری تبدیل می‌شوند ابزارهایی که نه برای رسیدن به «راه‌حل قطعی»، بلکه برای کاهش خطا و افزایش تاب‌آوری طراحی شده‌اند.
در وضعیت فعلی، برندها و کسب‌وکارهای ایرانی، به‌ویژه در حوزه پوشاک، با لایه‌های متعددی از بحران مواجه‌اند: افت تقاضا، نااطمینانی اقتصادی، اختلال در زنجیره تامین و فشارهای روانی بر نیروی انسانی. در چنین فضایی، آنچه بیش از همه اهمیت دارد، داشتن نگاهی مرحله‌مند به آینده است نه با اتکا به یک پاسخ واحد، بلکه با آمادگی برای تصمیم‌گیری در لحظه و بازنگری مداوم در مسیر. بازتعریف اولویت‌ها، حفظ ارتباط مؤثر با مخاطب، مراقبت از سرمایه انسانی، مدیریت هوشمند منابع و پرهیز از واکنش‌های شتاب‌زده، می‌توانند به‌عنوان ستون‌های اولیه‌ی این بازسازی عمل کنند.
راه‌حـل خیام عسگری
موسس و مدیر مدرسه بازاریابی
یکی از روش‌های تقسیم‌بندی مدیریت، بر اساس افق زمانی است که معمولاً شامل کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت می‌شود. با توجه به شرایط فعلی، تمرکز اصلی را می‌توان بر اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت قرار داد. در کوتاه‌مدت، هدف اصلی باید افزایش فروش، به‌ویژه به مشتریان پیشین، از طریق گسترش سبد محصولات باشد. همچنین اجرای برنامه‌هایی برای کاهش هزینه‌ها و مدیریت مؤثر موجودی مواد اولیه و محصولات نهایی، ضروری است.
در بلندمدت، با توجه به پیش‌بینی‌های موجود مبنی بر بهبود شرایط، باید برای توسعه سریع کسب‌وکار آماده شد. از جمله اقداماتی که در این راستا باید انجام گیرد می‌توان به ارتقای زیرساخت‌ها مانند وب‌سایت، درگاه‌های پرداخت، سیستم‌های ارسال کالا و همچنین تحقیقات بازار در سطح بین‌المللی از نظر ذائقه، سلیقه و قیمت‌گذاری اشاره کرد. حتی تدوین و آماده‌سازی طرح‌های توسعه نیز می‌تواند از هم‌اکنون آغاز شود. پیشنهاد می‌شود حدود ۶۰ درصد زمان و انرژی مدیریتی خود را به مدیریت شرایط موجود و تحقق اهداف کوتاه‌مدت اختصاص دهید و باقی‌مانده را صرف برنامه‌ریزی برای اهداف بلندمدت نمایید. این اهداف ممکن است طی شش ماه تا دو سال آینده محقق شوند. تا آن زمان، بقای کسب‌وکار اولویت اصلی خواهد بود.
راه‌حـل علی شاکر
رئیس هیئت‌مدیره و هم‌بنیانگذار برند ناریان
در مواجهه با بحران‌های کنونی، کسب‌وکارها ناگزیرند با نگاهی هوشمندانه و آینده‌نگر، تصمیماتی قاطع و واقع‌گرایانه اتخاذ کنند. مسیر برون‌رفت از این شرایط، نیازمند مجموعه‌ای از اقدامات هدفمند و منسجم است:
- تاب‌آوری و تطبیق‌پذیری سریع با تغییرات بازار، در صدر اولویت‌ها قرار دارد. سرعت در سازگاری، امروز دیگر یک مزیت نیست، بلکه یک ضرورت است.
- تعریف و اجرای استراتژی‌های متناسب با واقعیت‌های جاری و ایجاد فضای حمایتگر برای تیم‌های کاری، از جمله مهم‌ترین گام‌های حیاتی هر سازمان است.
- حفظ و مدیریت بهینه منابع موجود، همراه با نگاه بلندمدت و سنجیده، به کاهش ریسک و پایداری کمک خواهد کرد.
- تمرکز بر کاهش هزینه‌ها و مدیریت دقیق بر خروجی‌های مالی، از اقداماتی است که می‌تواند در کنترل بحران و جلوگیری از فرسایش منابع نقش کلیدی ایفا کند.
و نهایتاً:
- توسعه فروش آنلاین، بازاریابی دیجیتال و تولید محتوای مستمر و هدفمند، به عنوان ابزارهای ارتباطی مؤثر با بازار، باید به صورت جدی در دستور کار قرار گیرند.
این موارد، نه‌تنها مسیر عبور از بحران‌های امروز را هموارتر می‌کنند، بلکه پایه‌های رشد و توسعه فردای هر کسب‌وکار را نیز تقویت خواهند کرد.
راه‌حـل امین کاظمی
مدیر توسعه برند وب‌پوش
درگیری نظامی اخیر میان ایران و اسرائیل، تنها یک بحران سیاسی-امنیتی نیست؛ این رویداد تأثیرات عمیق‌تری بر زندگی روزمره، بازارهای داخلی و به‌ویژه صنعت پوشاک و فشن ایران گذاشته است. این صنعت که پیش از این نیز با چالش‌هایی مانند تحریم‌های گسترده، تورم شدید، نوسانات ارزی، و کاهش قدرت خرید مصرف‌کننده مواجه بود، حالا با بحرانی جدی‌تر به‌نام عدم قطعیت فراگیر دست و پنجه نرم می‌کند؛ فضایی پراضطراب که تمام بازیگران زنجیره—from تولیدکننده تا مصرف‌کننده—را تحت فشار قرار داده است.
در این شرایط، تاب‌آوری برندها اهمیت مضاعفی پیدا می‌کند. برندهای ایرانی باید با چابکی و انعطاف‌پذیری بیشتری عمل کنند؛ راه‌کارهای کم‌هزینه‌تر، تصمیم‌گیری سریع‌تر، و بازنگری جدی در مدل‌های سنتی فروش و بازاریابی، برای بقا ضروری است. یکی از راه‌حل‌های مؤثر در این فضا، توسعه فروش اینترنتی، حفظ ارتباط نزدیک‌تر با مشتری و بهره‌گیری از پلتفرم‌های دیجیتال خرید اعتباری (BNPL) مانند تارا، اسنپ‌پی و … است. این ابزارها می‌توانند قدرت خرید مصرف‌کننده را در شرایط بحرانی حفظ کرده و بخشی از فشار اقتصادی را تعدیل کنند. از منظر مارکتینگ و برندینگ نیز، اکنون زمان آن است که برندها به سمت فعالیت‌های مسئولیت اجتماعی (CSR) حرکت کنند. در روزهایی که جامعه نیازمند حس همدلی و همراهی است، برندهایی که نقش مؤثری در دل جامعه ایفا کنند، نه‌تنها جایگاه بهتری در ذهن مخاطب خواهند داشت، بلکه سرمایه‌ی اجتماعی ارزشمندی برای آینده خود خواهند ساخت. شاید این بحران، در ظاهر تهدیدی سنگین باشد؛ اما می‌تواند فرصتی ناخواسته برای بازنگری، اصلاح و بازآفرینی در صنعت پوشاک ایران نیز تلقی شود.
راه‌حـل شریف رضوی
مشاور خلاقیت مدیریت و گیمیفیکیشن
آنهایی که دوام بیاورند و خودشان را تغییر دهند، به بهشت می‌رسند.
صنعت پوشاک کشور تا این ماه نسبت به مدت مشابه با افت فروش ۶۰ درصدی نسبت به سال گذشته مواجه است و پیش‌بینی می‌شود حداقل ۳۰ درصد پروانه‌های صنفی-تولیدی تا انتهای سال جاری تمدید نشوند.
از سوی دیگر علاوه بر کاهش توان خرید عمومی، بالا رفتن هزینه‌های تولید سبب کاهش مصرف شده و تا اطمینانی روزافزون و تغییر ذائقه خرید مصرف‌کنندگان، چشم‌انداز روشنی را برای برندهای پوشاک ایرانی در پی ندارد. بر همین اساس به نظر این صنعت با یک قلعه و قمع گروهی مواجه است که دیر یا زود خود را نشان خواهد داد. در این بین اما آنان که باقی بمانند در بازاری که تقاضا همچنان وجود دارد با در پی گرفتن استراتژی‌های زیر می‌توانند امیدوار به حضور در بهشت کم رقیب سال ۱۴۰۵ به بعد باشند:
-
طاقت بیار رفیق: به شدت روی کم کردن هزینه‌های تولید متمرکز شوید و تمام عواملی را که می‌تواند هزینه‌های شما را تا حدی که فقط بقا داشته باشید کم کند، کاهش دهید. -
جستجوی معنای: اگر تا امروز از مزیت کپی از ترفندهای بین‌المللی و رانت جلوگیری از واردات پوشاک استفاده می‌کردید،دیگر این موضوع را فراموش کرده، تنبلی را کنار بگذارید و روی ساختن معنا چه در محصولات و چه در هویت برندی که ساخته‌اید، متمرکز شوید، مشتریان کالای مد دیگر فقط خریدار محصولات کاربردی یا تکراری نیستند. -
طمع نکنید: قرار نیست وضع بازار خوب شود، حجم تولید زمستان و شب عید را حداقل ۵۰ درصد کم کنید، علاوه بر آنکه ریسک خود را کم می‌کنید در هزینه‌ها هم صرفه‌جویی خواهید کرد. -
از فرصت کندی چرخ بازار بهره ببرید: بازار پوشاک ایران هنوز سنتی است از فرصت کم شدن مشغله تان برای افزایش دانش استفاده کنید. -
لطفا کسب و کار جدید راه‌اندازی نکنید: اگر قصد ورود به حوزه پوشاک را دارید حداقل تا نیمه سال ۱۴۰۵ صبر کنید، ورود شما علاوه بر افزایش ریسک، تورم عرضه ایجاد می‌کند. -
به فرداهای غیرقابل تصور فکر کنید: کشور در وضعیتی است که انتظار می‌رود تغییراتی رادیکال در آن رخ بدهد، به صورت شخصی یا در مشورت با افراد خبره سناریوهای احتمالی را بررسی کرده و برایشان تا حد ممکن چاره‌اندیشی کنید. -
اتحادهای واقعی ایجاد کنید: بشر همیشه در طول تاریخ با اتحاد از پیچ‌های تاریخ گذشته، با هم‌صنفان همگن خود متحد شوید و منابع خود را به اشتراک بگذارید، شرایط به نحوی است که حتی رقبای شما می‌توانند با کمی اطلاعات از ضررهای شما جلوگیری کنند. برای شکل‌گیری این اتحاد روی صنف، انجمن‌ها و اتحادیه‌های فعلی حساب نکنید و خودتان دست به کار شوید، از نزدیکترین همسایه تان شروع کنید. -
هیچ راهی جز فشن ایرانی نیست: پوشاک ایرانی نتوانسته هیچ مزیت رقابتی طی سالهای گذشته در زنجیره ارزش ایجاد کند و احتمالا با این دست فرمان هرگز هم نخواهد توانست. تنها راه رستگاری برای ورود به بهشت، از مسیر فشن با مفهوم و اصالت ایرانی می‌گذرد. چیزی که اکنون تصویر محوی از آن وجود دارد و جز چند مجموعه، برندهای ایرانی به اندازه کافی روی آن سرمایه‌گذاری نکرده‌اند. آینده پوشاک ایرانی وابسته به این تصمیم است که آیا برندهای ایرانی در جستجوی «ایده ایرانی» خواهند رفت یا همچنان در خواب خرگوشی کپی از جریان اصلی مد می‌مانند؟!
راه‌حـل مسعود بیگدلی
مدیرخلاق و بنیانگذار برند بازلی
در جدال میان آدم‌های سخت و شرایط سخت، این آدم‌های سخت هستند که می‌مانند. در روزگاری که زندگی از همیشه پیچیده‌تر شده، تنها راه نجات، «امید» است و «هوای همدیگر را داشتن».
باید کنار هم بودن را یاد بگیریم؛ باید تمرین کنیم که با سلیقه‌های متفاوت گفت‌وگو کنیم، نه تقابل. روزهای سخت، ما را می‌سازند؛ به شرطی که همدل بمانیم.
راه‌حـل علی پاکرو
مدیر فروش برند هاکوپیان
برای برون‌رفت از شرایط کنونی، تحلیل دقیق، مبتنی بر داده و عاری از پیش‌داوری، نقشی کلیدی ایفا می‌کند. این تحلیل باید در بازه‌های زمانی کوتاه‌مدت و با پایش مستمر شرایط بازار انجام شود تا از واکنش‌های شتاب‌زده و تصمیمات غیرکارآمد جلوگیری شود. در این میان، تاب‌آوری سازمانی به‌عنوان یک استراتژی بنیادین پیشنهاد می‌شود. تاب‌آوری یعنی حفظ تداوم عملیات در برابر ناپایداری‌های محیطی، مدیریت پیش‌فعال ریسک‌ها و اجتناب از پیگیری هیجانی یا مقطعی اهداف استراتژیک. دستیابی به این سطح از تاب‌آوری، نیازمند هم‌راستایی میان تصمیمات عملیاتی و استراتژیک است تا سازمان بتواند با شرایط متغیر به‌درستی تطبیق یابد.
در کنار این رویکرد، دو اولویت اساسی قابل شناسایی‌اند:
-
سرمایه انسانی: ارتقای انگیزه، ایجاد امنیت شغلی و توسعه قابلیت‌های حرفه‌ای کارکنان، ستون فقرات تاب‌آوری سازمان را تشکیل می‌دهند. -
مدیریت نقدینگی: بهینه‌سازی جریان‌های مالی با هدف حفظ پایداری اقتصادی و ایجاد انعطاف‌پذیری در برابر شوک‌های خارجی، برای بقا و رشد در این دوره حیاتی است.
در نهایت، سازمان‌هایی که بتوانند بین تحلیل درست، چابکی در تصمیم‌گیری و تعهد به سرمایه انسانی تعادل برقرار کنند، از این دوران ناپایدار عبور خواهند کرد و حتی ممکن است قوی‌تر از پیش ظاهر شوند.
راه‌حـل فرزان صالحی
مدیرعامل فاش‌باتشدید
بر اساس تجربیاتی که طی سالهای گذشته کسب کرده‌ایم، بهترین پیشنهاد در شرایط خاص کنونی، تمرکز بر دارایی‌های موجود هر مجموعه است. دارایی‌های مجموعه تعریفی ساده اما بنیادین دارند: شامل قدرت برند، تیم فعال، جامعه مشتریان شکل‌گرفته و در نهایت محصولات موجود در انبار.
تمرکز بر این دارایی‌ها به این معناست که در دورانی که فروش، محور اصلی فعالیت‌ها نیست، مدیران کسب‌وکارها باید نگاه ویژه‌ای به داشته‌های فعلی خود داشته باشند.
برای مثال:
-
تقویت بنیان‌های برندینگ و تدوین یا بازنگری زبان و لحن برند -
طراحی استراتژی‌های پیشبرد برند متناسب با شرایط -
ایجاد فضای همدلی و حمایت بیشتر از تیم فعلی، چرا که همین افراد سرمایه انسانی کلیدی مجموعه‌اند و در آینده نیز نقش بسزایی در رشد مجدد خواهند داشت -
ایجاد ارتباطی عمیق‌تر با مشتریان قبلی، دریافت بازخورد و حفظ تعامل اثربخش در چارچوب اصول برندینگ
نکته مهم دیگر: در مواجهه با فشارهای بازار، تصمیم‌های هیجانی مانند تخفیف‌های گسترده برای تخلیه انبار، می‌تواند به توان تولید و برنامه‌ریزی برای کالکشن‌های آینده آسیب بزند. این تصمیم‌ها باید با نگاهی آینده‌نگرانه و سنجیده اتخاذ شوند. بی‌تردید عبور از این دوران، برای همگان دشوار است، اما با همدلی، همراهی و تمرکز هوشمندانه بر منابع موجود، این مسیر نیز پشت سر گذاشته خواهد شد.
راه‌حـل میلاد محمدنیا
مدیرعامل برند انسینو
صنعت پوشاک در ایران؛ نیازمند بازنگری، همدلی و اصلاح از درون آنچه در ایران گاه با عنوان «صنعت فشن» معرفی می‌شود، با توجه به فاصله‌ی عمیقش با استانداردهای جهانی، بهتر است با عنوان واقعی‌تری شناخته شود: صنعت پوشاک. صنعتی که ارتباطی تنگاتنگ با فرهنگ، جامعه و معیشت مردم دارد؛ اما امروز، همچون بسیاری از بخش‌های دیگر، درگیر بحرانی عمیق و ساختاری‌ست — بحرانی که از زنجیره‌ی تأمین آغاز می‌شود و تا سطح مصرف‌کننده ادامه می‌یابد. این صنعت، روزانه در معرض نوسانات شدید بازار، تصمیمات غیرتخصصی، و دخالت‌های سلیقه‌ای قرار دارد. فاصله‌ی چشمگیر میان تصمیم‌گیران و متخصصان، در کنار نظارت‌های مقطعی و بی‌ثبات، نه‌تنها مسیر پیشرفت را مسدود کرده، بلکه روند امیدوارکننده‌ی گذشته را متوقف و در برخی موارد معکوس کرده است. در طی سال‌ها، راه‌حل‌هایی کوتاه‌مدت و سطحی ارائه شده‌اند که بیشتر از آنکه حل‌کننده باشند، صورت‌مسئله را پنهان کرده‌اند. اما هر بحران جدید، همچون سیلی ناگهانی، این زخم‌های پنهان را آشکار می‌کند و عمق مشکلات را نمایان‌تر. در چنین فضایی، کسب‌وکارها و فعالان این حوزه، به‌جای نوآوری، توسعه فردی و رقابت سالم، ناچارند تمرکز خود را صرف پیش‌بینی بحران و تلاش برای بقا کنند. فشار دائمی، برخی را ناخواسته به سمت رفتارهایی سوق داده که نه‌تنها به آن‌ها، بلکه به کل صنعت و جامعه آسیب می‌زند.
نمونه‌ی روشن این مسئله، رشد قاچاق است — رفتاری غیرقانونی که گاه نه از طمع، بلکه برای بقا در یک بازار بی‌ثبات شکل می‌گیرد. اما همین انتخاب، در بلندمدت انگیزه برای رقابت سالم، تخصص‌گرایی و زیست اخلاق‌محور در زنجیره تولید را تضعیف می‌کند. و از بین رفتن رقابت سالم، یکی از خطرناک‌ترین ضربه‌ها به هر صنعتی است. اما من معتقدم: پیش از هرگونه اصلاح ساختاری، باید به بازسازی یک جامعه‌ی سالم، متحد و پویا بیندیشیم. و نقطه‌ی آغاز این تغییر، جایی بیرون از ما نیست؛ از خود ما آغاز می‌شود. هرکدام از ما، به‌عنوان بخشی از این صنعت و این جامعه، باید یک انقلاب فردی را آغاز کنیم: رفتارمان را اصلاح کنیم، مسئولانه عمل کنیم، از تجربه‌های پیشین بیاموزیم، و منافع جمعی را بر امیال فردی ترجیح دهیم. حتی اگر بخشی از مشکلات امروز، نتیجه‌ی عملکرد ما نباشد، مسئولیت عبور از آن با ماست. باید بپذیریم که مسیر بازسازی دشوار و زمان‌بر است، اما آینده‌ای بهتر تنها در گرو عبور آگاهانه از همین مسیر است. یک جامعه‌ی سالم، شاد، توانا و باانگیزه، حق ما و حق نسل‌های آینده است؛ جامعه‌ای که در آن، بتوانیم زندگی را واقعاً زندگی کنیم. راه‌حل‌های موقتی دیگر کارساز نیستند. دیوار کج، هرچقدر بالاتر برود، آوارش سنگین‌تر خواهد بود. بیایید یک‌بار برای همیشه، اصلاح را از خودمان آغاز کنیم.
راه‌حـل پریسا نیک‌بنیاد
مشاور مدیریت استراتژی و توسعه کسب‌وکار
ﻋﺒﻮر ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ از ﺑﺤﺮان ﺑﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻧﻘﺪﯾﻨﮕﯽ، ﭼﺎﺑﮑﯽ و اﺻﻼح ﺳﺎﺧﺘﺎر
ﭘﺬﯾﺮش ﺑﺤﺮان، اوﻟﯿﻦ ﻗﺪم ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی درﺳﺖ
ﻗـﺪم اول ﺑـﺮای ﺑـﺮون رﻓـﺖ از ﺷـﺮاﯾﻂ ﺑﺤـﺮاﻧﯽ، ﭘـﺬﯾﺮش واﻗﻌﯿﺖ ﺑﺤـﺮان اﺳـﺖ. ﺑـﺎﯾﺪ ﺑـﭙﺬﯾﺮﯾﻢ ﮐﻪ در وﺿﻌﯿﺖ ﺑﯽﺛـﺒﺎﺗﯽ ﺑـﻪ ﺳـﺮ ﻣﯽ ﺑـﺮﯾﻢ و ﻻزم اﺳـﺖ اﻧـﺘﻈﺎرات ﺧـﻮد را از ﺷـﺮاﯾﻂ، اﻓـﺮاد و ﺳـﺎزﻣـﺎن ﺑـﺮ اﺳﺎس واﻗﻌﯿﺖ ﺑﺤﺮاﻧﯽ ﻓﻌﻠﯽ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﻢ. ﭘـﺬﯾﺮش اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﮐﻪ «ﻋـﺪم ﻗﻄﻌﯿﺖ» اﮐﻨﻮن ﺗـﺒﺪﯾﻞ ﺑـﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﻋـﺎدی ﺟـﺪﯾﺪ ﺷـﺪه اﺳـﺖ و ﺑـﻪ ﻣـﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎﺗﯽ ﻫـﻮﺷـﻤﻨﺪاﻧـﻪ و ﺑـﻪ دور از ﺷـﺘﺎب زدﮔﯽ اﺗـﺨﺎذ ﮐﻨﯿﻢ و اﯾﻦ ﯾﻌﻨﯽ ﭘـﺎﯾﺎن ﺗﻔﮑﺮ ﻗﺒﻠﯽ درﺑـﺎره رﺷـﺪ، ﺗـﻮﺳـﻌﻪ ﯾﺎ ﺗﺜﺒﯿﺖ ﺑـﻪ روشﻫـﺎی ﻣـﺮﺳـﻮم ﮔـﺬﺷـﺘﻪ و ﺑـﺎﺻـﻄﻼح دﯾﮕﺮ ﮐﻠﯿﺪﻫـﺎی ﻗﺪﯾﻤﯽ، اﯾﻦ ﻗﻔﻞ را ﺑﺎز ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ…
〉 ﻣﺮﺣﻠﻪ اول: ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺗﯿﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮﻧﺪه و ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻓﺮدﻣﺤﻮر
در ﭼﻨﯿﻦ ﺷـﺮاﯾﻄﯽ ﭘﯿﺶ از ﻫـﺮ ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ، ﺿـﺮوری اﺳـﺖ اﺑـﺘﺪا ﺳـﺎﺧـﺘﺎر ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی در ﺳـﺎزﻣـﺎن ﺷـﻔﺎف و ﻣـﺸﺨﺺ ﺷـﻮد. در ﺷـﺮاﯾﻄﯽ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎری از اﻓـﺮاد، از ﺟـﻤﻠﻪ ﻣـﺪﯾﺮان ﻋـﺎﻣـﻞ، ﺑـﻪ ﻟـﺤﺎظ روﺣﯽ در ﺗﺰﻟﺰل ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی ﻫﺎی ﻓﺮدی ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎﻓﯽ ﻧﯿﺴﺖ، ﺑﻠﮑﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺧﻄﺮﻧﺎک ﺑﺎﺷﺪ. در ﺑﺴﯿﺎری از ﮐﺴﺐ وﮐﺎرﻫـﺎی ﮐﻮﭼﮏ و ﻣـﺘﻮﺳـﻂ، ﻣـﺪﯾﺮﻋـﺎﻣـﻞ ﺑـﻪ ﺗـﻨﻬﺎﯾﯽ ﻣﺴـﺌﻮﻟﯿﺖ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی را ﺑـﺮ ﻋﻬـﺪه دارد. در ﺷـﺮاﯾﻂ ﺑﺤـﺮان، اﯾﻦ ﻣـﺪل ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺳـﺎزی ﺑـﺎﯾﺪ ﻣـﺘﻮﻗـﻒ ﺷـﺪه و ﺟـﺎی ﺧـﻮد را ﺑـﻪ ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮﻧــﺪه ﭼــﻨﺪﺗﺨﺼﺼﯽ ﺑــﺪﻫــﺪ. اﯾﻦ ﺗﯿﻢ ﻣﯽ ﺗــﻮاﻧــﺪ ﻣﺘﺸﮑﻞ از اﻓــﺮاد ﮐﻠﯿﺪی ﺳــﺎزﻣــﺎن ﯾﺎ ﻣـﺸﺎوران ﻣـﺪﯾﺮﯾﺖ ﺧـﺎرج از ﺳـﺎزﻣـﺎن ﺑـﺎﺷـﺪ. اﯾﻦ ﺗﯿﻢ ﺑـﺎﯾﺪ اﺑـﻌﺎد ﻣـﺨﺘﻠﻒ ﻣـﺎﻟﯽ، ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ، رواﻧﯽ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺑﺤﺮان را ﺑﺴﻨﺠﺪ و ﺗﺼﻤﯿﻤﺎﺗﯽ ﭼﺎﺑﮏ، ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ و ﺟﺎﻣﻊ اﺗﺨﺎذ ﮐﻨﺪ. در ﺻــﻮرت وﺟــﻮد ﻫﯿﺌﺖ ﻣــﺪﯾﺮه ﻣــﺆﺛــﺮ، ﻣــﺸﺎرﮐﺖ ﻓــﻌﺎل آن ﺿــﺮوری اﺳــﺖ و ﻻزم اﺳــﺖ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﮐﻼن ﺑﺎ ﻣﺸﻮرت آن ﻫﺎ اﺗﺨﺎذ ﺷﻮد. ﭘـﺲ از ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺗﯿﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺳـﺎز، ﺑـﺎﯾﺪ ﺑـﺮ ﯾﮏ اﺻـﻞ ﺣﯿﺎﺗﯽ ﺗـﻤﺮﮐﺰ ﮐﺮد: اﺳـﺘﺤﮑﺎم ﻣـﺎﻟﯽ و ﺣـﻔﻆ ﯾﺎ اﯾﺠﺎد ﺟـﺮﯾﺎن ﻧـﻘﺪﯾﻨﮕﯽ. در واﻗـﻊ ﺣـﻔﻆ ﻧـﻘﺪﯾﻨﮕﯽ ﻣـﺤﻮر ﺑـﻌﺪی اﺳـﺖ ﮐﻪ ﻫـﻤﻪ اﻗـﺪاﻣـﺎت ﭘﯿﺮاﻣـﻮن آن ﻃﺮاﺣﯽ ﻣﯽ ﺷﻮد. راه‌حل پریسا نیک‌بنیاد را به صورت کامل در اینجا بخوانید.
راه‌حـل رامین جوانرود
رئیس اتحادیه صنایع پوشاک ایران و هم‌بنیانگذار برند بادی اسپینر
در شرایط دشوار، یکی از مهم‌ترین مسئولیت‌های رهبران سازمان، حفظ روحیه تیم و زنده نگه‌داشتن امید است. انرژی روانی سازمان، همان نیروی پنهانی است که مسیر عبور از بحران را هموار می‌سازد. در این مسیر، چند اصل حیاتی باید همواره در اولویت باشند: تصمیم‌گیری‌های هیجانی به‌شدت ممنوع است. شرایط بحرانی، نیازمند تصمیماتی عاقلانه، تحلیلی و جمع‌محور است؛ نه واکنش‌هایی لحظه‌ای و پرریسک.
مدیریت مالی و مدیریت نقدینگی باید با نهایت دقت و شفافیت انجام شود. کنترل هزینه‌ها، بهینه‌سازی منابع، و حفظ جریان نقدی، سنگ‌بنای بقا در دوران عدم‌قطعیت است. تدوین استراتژی‌های واقع‌گرایانه برای تأمین و تولید، هم‌زمان با استفاده هوشمندانه از کانال‌های فروش (مخصوصاً دیجیتال)، به سازمان کمک می‌کند مسیر پایداری را حفظ کند. اتکا به تجربه‌ی سازمان‌هایی که از بحران‌های گذشته عبور کرده‌اند و امروز به غول‌های تجاری تبدیل شده‌اند، می‌تواند نقشه‌ی راهی معتبر برای امروز باشد. در نهایت، باید بپذیریم که هیچ نسخه‌ی واحدی برای برون‌رفت از بحران وجود ندارد؛ شرایط هر سازمان بسته به اندازه، موقعیت، و پیشینه‌اش متفاوت است. اما اصولی مانند تاب‌آوری، برنامه‌ریزی، و امید، برای همه یکسان کاربرد دارند.
راه‌حـل مهدی الیاسی
مدیر توسعه و راهبر استراتژیک برند ال‌سی‌من
راه برون‌رفت از شرایط فعلی، مواجهه صادقانه با واقعیت و پرهیز جدی از تصمیم‌های هیجانی است. بی‌تردید این مسیر آسان نیست. با این حال، در وضعیت کنونی، تمرکز بر مدیریت نقدینگی، حذف هزینه‌های غیرضروری و کاهش چشمگیر مخارج می‌تواند بخشی از راه‌حل باشد. تصمیم‌گیری در چنین شرایطی باید کاملاً هوشمندانه و مبتنی بر کار تیمی باشد. فاصله گرفتن از تصمیمات فردی و سلیقه‌ای، یکی از گام‌های حیاتی در مدیریت بحران است.
بدیهی‌ست که اولویت‌ها در هر صنعت متفاوت‌اند، اما در حال حاضر، تأمین منابع مالی کافی و داشتن یک پلن جایگزین (Plan B) برای ادامه مسیر، برای تمامی سازمان‌ها امری ضروری است. در این مرحله، لازم است در هر سطحی از صنعت پوشاک که قرار داریم، تصمیم‌هایی صرفاً برای بقا اتخاذ کنیم؛ نه حرکت شتاب‌زده به جلو و نه بازگشت ناپخته به عقب. نباید فراموش کنیم که زندگی در جریان است. نه امید واهی می‌تواند راه‌گشا باشد و نه ناامیدی مخرب. آنچه مورد نیاز است، رویکردی هوشمندانه، کنترل‌شده و متعادل نسبت به تمامی امور است. البته این موضوع بسیار گسترده‌تر از آن است که در چند خط یا یک یادداشت کوتاه گنجانده شود؛ اما می‌توان برخی سرفصل‌های کلیدی آن را به اجمال بیان کرد و مقدمه‌ای برای گفتگوهای عمیق‌تر فراهم ساخت.
